又到三八节，又见“她力量”。
随着80后、90后逐渐走向C位，“酒二代”从父辈手中接过权杖，成为酒业不可忽视的群体。
云酒头条对话甘肃滨河集团总经理许文亮、泸州玉蝉集团总经理钟虞，她们如何看待“职场女性+酒业人”的双重角色，又勾勒出女性“酒二代”在酒业拼搏、成长的哪些足迹？
许文亮：80后执掌13亿陇酒
2012年，海外留学已5年的许文亮回国。
最初，许文亮并没有接班想法。但看到企业面临困境，父亲日夜奔波支撑企业渡过难关，她决定留下来和父亲一起经营。
1984年，许文亮的父辈创立了甘肃滨河集团；2003年，公司跻身中国白酒行业100强，也是甘肃省60家重点工业企业之一。
滨河集团的核心业务是白酒和葡萄酒，但在许文亮接班时，公司发展正经历低谷。
她回忆道，2012年企业经历了一场商标纠纷，生产经营受到一定影响；期间，外埠白酒品牌不断涌入张掖，公司大本营市场面临挑战，可谓“内外夹击”。看到这种情况，尽管父亲没有多说什么，许文亮觉得应该挺身而出。
回到滨河集团，学习金融和财务专业的许文亮担任财务负责人，摸清情况后，许文亮将变革的目光聚焦公司包装供应链。
“财务人员对成本非常敏感，经过调查，我发现公司酒盒等包装供应商不能适应公司发展需要，需要大刀阔斧地进行调整，由于涉及利益，期间遭遇很多阻力，最后在父亲的支持下落实，算是在滨河干成了第一件事。”
2015年，许文亮出任滨河集团总经理，全面管理企业经营，推行品牌重塑、产品调整、组织变革、市场拓展，打出变革组合拳。
品牌重塑。滨河集团成立于1984年，先后荣获“中华老字号”“中国驰名商标”称号，公司品牌历史悠久但产品品牌薄弱。许文亮上任后，重新定位了公司旗下4大品牌，系统配称了品牌系列战术动作，不断运用现代理念打造品牌IP，持续和消费者进行互动。
如公司连续四届举办滨河九粮春杯拳王争霸赛、三届滨河九粮春杯千人K歌挑战赛，发起第一届滨河九粮液杯掼蛋争霸赛等，通过这些活动和系统运作，滨河旗下四大品牌焕发新的活力，增长势头明显。2023年，滨河集团品牌价值达到173.33亿元，连续6年荣获甘肃白酒品牌价值第一名。
产品调整。2014年以前，滨河集团因为独有的九粮香型差异化工艺，生产成本较高，50%以上产品定位高端，公司在腰部以下产品薄弱，很少生产零售200元/瓶以下的白酒，甚至缺乏50元/瓶以下低端酒。2017年，公司启动第三次产能扩建，顺势推出了200元以下腰部和塔基产品，形成“高、中、低”合理的品牌矩阵，产品竞争力有了很大提升。
组织变革。2015年，滨河集团旗下拥有4个分公司，每个公司都可以开发全价位带产品独立运营，同时在市场中进行推广，一度造成公司资源的“内耗”。从分散多元到聚焦经营，许文亮力主推动对4家公司的整合，并顶住压力完成，整合后公司各项指标靓丽，业绩快速增长。
市场拓展。滨河集团市场营销曾经相对粗放，缺乏战略规划。许文亮制定了“由点到线，成片成势，省内深耕、先省内后省外”的市场策略，起到良好效果。
2014-2016年，受制于产品、团队等因素，大本营市场张掖受到明显影响，营收业绩增长缓慢。许文亮上任后，首先发力张掖和兰州两大点状样板市场，随后打通河西走廊并延伸市场脉络，连片成面，站稳定西、白银市场。截至2023年末，公司销售网络覆盖甘肃86个县城，团队配合经销商开展“1+1”深度分销，实现了甘肃省内的精耕细作。
一分耕耘一分收获，历经12年，“酒二代”许文亮的付出收获了回报。
2012年，滨河集团营收超4亿元，2023年时已实现营收13亿元；当年公司白酒产能仅3000吨，2023年增长到产能10000吨；公司员工也由最初500人增加至1500人，公司跻身陇酒三强。“未来三年，公司年营收要达到20亿，再上一层楼”，面对未来，许文亮充满信心。
酒海浮沉12年，从留学生成长为酒企掌门人，“酒二代”如何处理和父辈的关系，做好传承？在许文亮看来，要赢得父辈信任，离不开个人拼搏和业绩。
“父亲和我是两代人，人生观和经营理念差异很大，但自己决心做的事只要给他讲清楚，他总是很包容，留给我充足的发挥空间，这也是他对下一代的信任。”
许文亮坦言，尽管“酒二代”接班各具优势，成功最终还是要靠自己，只有率领企业不断成长，才能赢得员工和团队信任，而不是仅凭身份。
钟虞：从金融精英到白酒掌门
2009年，年仅17岁的钟虞独自飞行15小时，前往美国洛杉矶求学。10年后学成回国，担任玉蝉集团有限公司总经理，成为白酒企业中为数不多的“女掌门”之一。
在此之前，钟虞曾经是一名“金融精英”。
2016年，钟虞毕业后获得了在伦敦花旗银行负责风险投资工作的机会。伦敦金融区Canary Wharf高楼大厦林立，一边品尝手冲咖啡，一边俯瞰着周围的车水马龙，这与如今她所看到热气蒸腾的酒厂，有着巨大的不同。
后来，父辈的召唤让她选择重新思考，并决定回到泸州接手家族企业，她也戏称自己“从喝手冲咖啡，改为速溶咖啡”。
2019年，钟虞回国担任玉蝉酒业总经理，深入调研后，她接连推出六大变革举措。
品牌重新定位，将玉蝉酒业定位为“泸州老酒典范”；产品梳理，精简产品线为“三蝉一壶”；组织架构调整，设立玉蝉商学院，建立成都运营中台，划分三大事业部，实现生产、营销、销售、售后、管理五权分立；线上+线下融合，借鉴风险投资经验，大力发展线上市场；市场营销变革，推出高端产品，提升品质增加品牌溢价；产品创新，加强塑造消费者全方位感官体验的能力。
变革的阻力不言而喻。钟虞的父辈提醒她“除了老板女儿身份，还需要通过业绩赢得团队认可，要善于沟通，团结大家共同前进”。
2020年，消费场景缺失影响动销，为企业经营带来不小的挑战，钟虞的变革计划险些功亏一篑。她形容自己就像一名“卖酒郎”，早已不复当年金融精英的“优雅与小资”。
但实践证明，经过那几年的逆势突围，钟虞推进的变革效果更为凸显。
线上销售成长迅猛。截至2023年四季度，玉蝉电商每年增速超过100%，整体复购率达28%，玉蝉大曲光瓶酒复购率高达46%，远超白酒电商平均复购率18%，并为线下渠道拓展提供更多数据支持。
合作伙伴快速增长。公司原来只有400多位经销商，目前全国成熟经销商超过千家，覆盖全国主要白酒消费市场，为公司进一步做深、做透老酒、实施“以客为尊”战略打下基础。
产品运营更加优化。通过对消费群数据分析，2023年底，公司优化了玉蝉和玉蝉老酒产品线，确立了玉蝉品牌为基础，玉蝉老酒系列为高端的精细化产品运营策略。
进入2023年，在钟虞推动下，玉蝉酒业变革再出重拳。
拓展优质商家平台。公司与业内标杆企业酒帮天下公司及相合酒库战略合作，二家公司积极赋能，为玉蝉酒业电商渠道声量提升，消费者洞察，产品研发、供应链优化助力，同时提供一站式专业化生态服务。钟虞相信，与两家核心合作伙伴互补合作，将为玉蝉酒业发展带来新的增长点。
增产扩能。公司原酒酿造二车间5000吨增产扩能项目、万吨陶坛储酒楼、智能化酿造园区办公中心、全新员工宿舍楼等项目均即将建成交付，进一步加速助推“三蝉一壶”战略实施。
组织结构变革。玉蝉酒业设立了运营中台，保障五权分立等措施落地，公司执行效率和执行力明显提升。
尽管玉蝉变革成效明显，钟虞坦言，效果仍需进一步观察。作为一名酒二代，钟虞认为自己与父辈最大的不同，是更注重过程而非结果。她相信，酒二代们普遍学历较高，学习和创新能力出色，加上父辈“扶上马送一程”，做大做强企业更容易成功。
女性“酒二代”接班，成功有无诀窍？
许文亮与钟虞的故事告诉我们，伴随社会进步，女性“酒二代”将更多出现。与父辈相比，她们大都受过更好的教育，具备全球视野，对金融、财务、互联网等非常熟悉，思维细腻、敢拼敢打，又得到老一辈支持，给企业带来了新鲜活力。
推而广之，一旦未来更多女性“酒二代”走向C位，她们必将作为一种新生力量，为中国酒业增添更多靓丽色彩。
